Working Capital beeinflussen am Beispiel von SMT Scharf

In diesem Artikel möchte ich auf den Cash2Cash-Cycle am Beispiel von SMT Scharf eingehen. Der Cash2Cash-Cycle beschreibt die Dauer der Kapitalbindung innerhalb eines Unternehmens und ist ein guter Indikator dafür wie gut ein Unternehmen arbeitet bzw. die Leistungserstellung abläuft.

Zu dem Thema Working Capital habe ich bereits einige Artikel (bspw. hier) geschrieben, diesmal will ich aber ganz konkrete Stellhebel am Beispiel von SMT Scharf geben. Die verschiedenen Stellhebel sind natürlich stark davon abhängig in welcher Branche man sich befindet. Bei einem Handelsunternehmen hat man entsprechend andere Stellschrauben als bei einem Maschinen- und Anlagenbauer.

Zu Beginn berechne ich die Net Working Capital Days und deren Entwicklung. Der Zeitraum spielt eigentlich keine große Rolle, allerdings kann man über einen längeren Zeitraum Veränderungen besser nachvollziehen und auch entsprechend die Entwicklung (Erkennung von Fluktuationen). Somit ist die Base-Line für alle Veränderungen gelegt.  Ein in meinen Augen weiterer riesiger Vorteil ist die Tatsache, dass man sieht wo sich das Unternehmen befindet und es kann direkt der monetäre Benefit einer Maßnahme berechnen werden.

Weiter kann durch die Net Working Capital Days der Vorfinanzierungsaufwand eines Unternehmens bestimmt werden. Also wie viel Geld benötigt wird, um die Leistungserstellung zu ermöglichen. Bei einer Verminderung der NWCD wird somit vorhandenes Kapital freigesetzt und kann für Investitionen oder die Finanzierungen anderer Projekte benutzt werden.

Für diesen Blogartikel werde ich die Konzern-Jahresabschlüsse von SMT Scharf benutzen. Eigentlich würde ich die monatliche SuSa-Liste + BWA empfehlen, aber die steht mir hier nicht zur Verfügung. Hat man die Net Working Capital Days berechnet, dann kann es los gehen.

Cash2Cash-Cycle

Stellhebel #1: Verminderung der ausstehenden Forderungen

Sales-Outstanding

Das kann erreicht werden, in dem die Zahlungsziele verändert werden. Bspw. statt 14 Tage 2% Skonto, 30 Tage netto die Zahlungsfrist auf 10 Tage 2% Skonto, 25 Tage netto reduzieren. Weiter sollte nach einigen Tagen ohne Zahlungseingang eine Erinnerung versendet werden. Weiter sollte rechtzeitig ein Hinweis auf die Skontofrist erfolgen und eine Mahnung nach 25 Tagen erfolgen.

Weiter sollte nur mit Unternehmen „Geschäfte“ gemacht werden, bei denen die Liquiditätslage des Partners einigermaßen klar ist. Ist die Liquiditätslage des Kunden nicht absehbar oder besteht Zweifel an ihr, dann sind, bzw. die Zahlungskonditionen entsprechend anzupassen. Eine Regelung das unbekannte Unternehmen nur gegen Vorkasse Produkte erwerben dürfen wäre ein denkbarer Ansatz.

Durch diese Maßnahmen kann erreicht werden, dass die ausstehenden Forderungen und damit das gebundene Kapital massiv minimiert wird.

SMT Scharf hat sich im GJ 2014 40 Tage Zeit gelassen, um eine ausstehende Rechnung einzusammeln. Das ist selbst für einen Maschinenbauer lang und deutet entweder auf eine schlechte Zahlungsmoral der Kunden, oder eine nachlässige Buchhaltung hin. Realistisch halte ich eine Senkung auf einen Bereich zwischen 20 und 28 Tage.

Stellhebel #2: Anpassung des Materiallagers an die geplante Produktion

Inventory

Auch wenn es eigentlich logisch & nachvollziehbar ist, sollte das Materiallager an die geplante Produktion / Auslastung angepasst werden. Bei vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen wird das jedoch nicht konsequent gemacht. Hier weiß die linke Hand oft nicht was die rechte Hand macht und oft fehlt es an der Kommunikation bzw. Abstimmung.

Durch eine falsche oder fehlerhafte Kommunikation zwischen Einkauf und Produktion werden oft falsche Mengen oder Produkte bestellt und das kostet, wenn auch indirekt, Geld und Liquidität.

Im GJ 2014 war das Vorratslager von SMT Scharf für 65 Tage Arbeit gefüllt. Ergo kann das Unternehmen für 2 Monate und 5 Tage produzieren, ohne neu einkaufen zu müssen. Ein guter Wert wäre wohl zwischen 30 und 40 Tagen. Das ist meilenweit von dem aktuellen Wert entfernt und Optimierungen in diesem Bereich könnten den größten monetären Benefit erzeugen.

Stellhebel #3: Optimierung der ausstehende Rechnungen

Payables-OutstandingEin ausgeklügeltes System leisten sich nur wenige Unternehmen, dabei kann das Unterhalten eines funktionierenden Debitorenmanagements durchaus sinnvoll sein und eine Menge Geld sparen. Bei der Optimierung der ausstehenden Rechnungen gibt es viele Möglichkeiten die Net Working Capital Days zu verbessern und somit gebundenes Kapital freizusetzen. Ich stelle nur mal 2 Möglichkeiten vor.

Möglichkeit 1: Lieferanten bündeln

Den sogenannten „Tail-Spend“ optimieren und somit mehr Buying Power auf weniger Lieferanten verteilen. So kann Zeit und Geld gespart werden. Weiter sollte das Maverick Buying unterbunden werden. Maverick Buying beschreibt einen isolierten Einkauf innerhalb einer Abteilung im Unternehmen. Selbst wenn die Einkaufs-Order noch so unbedeutend erscheint. Sei es von Kullis, über College-Blöcke oder Toner-Kartuschen. Durch dieses Verhalten schießt der „Tail-Spend“ in die Höhe und Buying Power geht verloren.

Möglichkeit 2: Zahlungskonditionen mit Lieferanten anpassen

Ist man ein großer Kunde sollte man anfragen, was es dem Lieferanten wert ist, wenn man weiterhin Kunde bleibt. Vielleicht sind andere Zahlungsziele machbar, oder ein Bonus mit Umsatzschwelle kann vereinbart werden. Wird für Summe X€ Material bestellt gibt es Y% Rabatt auf die Rechnung, wird für Summe X+1€ Material bestellt gibt es Y+1% Rabatt usw.
Hier sind alle Möglichkeiten offen und ich würde definitiv nicht empfehlen einen unverhandelten Preis zu akzeptieren.

SMT Scharf hat seine Verbindlichkeiten nach 16 Tagen bezahlt. Das ist ein guter Wert für jeden Lieferanten von SMT. Heißt konkret: Lieferant A hat die Ware XY an SMT Scharf geliefert und nach 16 Tagen wurde die ausstehende Verbindlichkeit beglichen. Ein relativ normaler Wert der zeigt, dass SMT Scharf meistens (i.d.R. 2% bei 14 Tagen, netto bei 30 Tagen) in der Skontofrist bezahlt.

Die Finanzierungskosten von SMT Scharf

Finanzierungskosten

Was bedeutet das nun für meine SMT Scharf Investitionsentscheidung:

Es ist ganz klar erkennbar, dass bei SMT Scharf auf der operativen Seite etwas gewaltig schief läuft. Die Strukturen, die in den Wachstumsphasen aufgebaut wurden, scheinen weiterhin zu bestehen. Trotz des massiven Umsatzrückgangs sind die Finanzierungskosten überproportional hoch. Das ist ein Hinweis auf Wertvernichtung und sollte durch das Management behoben werden.

Umsatz

Seit 2012 hat sich der Umsatz halbiert, aber es wird der Eindruck erweckt, dass weiterhin die gleichen Produktionsprozesse wie 2011/2012 stattfinden. Durch eine Anpassung der Kapazitäten wäre SMT Scharf in der Lage jährlich fast 7 Mio € an Finanzierungskosten einzusparen. Dieses Geld wäre dann nicht im Unternehmen gebunden, sondern könnte für andere Projekte eingesetzt werden. Bspw. für den Rückkauf von Aktien, sofern das Management der Meinung ist, dass der Börsenwert des Unternehmens nicht den wahren Unternehmenswert widerspiegelt.

Fazit:

Working Capital Management Optimierung ist ein sehr umfangreiches Thema mit weitreichenden Verzweigungen über das gesamte Unternehmen. Das WCM tangiert alle Bereiche des Unternehmens und sollte einem stetigen KVP unterliegen.

Das perfekte Unternehmen hat ein Working Capital Days von 0. Das bedeutet, dass kein Geld benötigt wird, um die Produktion vorzufinanzieren. Ein negatives oder sehr geringes WCD kann auf eine Moat hinweisen, da die Kunden bereit sind nach den Regeln des Produzenten zu spielen.

SMT Scharf ist weit davon entfernt ein perfektes Unternehmen zu sein. Aktuell werden jedes Jahr knapp 12 Mio € in den Produktionsprozessen gebunden. Dieser Wert ist für das Unternehmen viel zu hoch und weißt wohl auf Probleme mit den seit 2011 aufgebauten Kapazitäten hin.

Abschließend kann man sagen, dass operative Exzellenz ein extremer Werttreiber ist und ein Unternehmen mit einer aktiven Working Capital Steuerung den Shareholder Value massiv steigert und somit langfristig im Börsenwert steigen müssen.

Hier mal ein kleines fiktives Beispiel für ein negatives WCD:

4 Kommentare » Schreibe einen Kommentar

  1. Ein schöner Artikel, der das Thema gut beleuchtet. Ohne jetzt Scharf gut zu kennen (die waren mal vor ein paar Jahren auf meiner Watchlist) halte ich es für sehr schwer so etwas von außen zu beurteilen, ohne die wirklichen Gründe zu kennen. Wenn Rechnungen etwa erst nach 40 Tagen bezahlt werden, könnte das ja auch daran liegen, dass die Kunden sich das schlicht leisten können, weil sie genau wissen, dass sich Scharf es nicht leisten kann sie zu verlieren. Dass die hohen Finanzierungskosten eine Altlast aus alten Zeiten sind, sieht allerdings tatsächlich sehr offensichtlich aus. In solchen Zeiten, wie Scharf sie erlebt, intern die richtigen Entscheidungen zu fällen, ist für so ein Unternehmen vermutlich extrem schwer. Da jetzt mit dem betriebswirtschaftlichen Hammer drein zu schlagen, kann langfristig auch schwer daneben gehen.

    • Hallo Christian,
      da hast du natürlich vollkommen recht, allerdings ist das bei nahezu jeder Bilanzanalyse so, dass man niemals die WAHREN Gründe für X oder Y kennen lernt. Ganz einfach weil man nur Bilanzen, GUVs, Cashflows und Lageberichte zur Verfügung hat.
      Es kann auch gut sein, dass die Bestandszahlen aus der Bilanz, zum Jahresende, in die Höhe getrieben wurden, damit ein Corporate Raider / PE-Fonds in diesem Unternehmen eine Möglichkeit sieht dem Unternehmen ohne Schmerzen Kapital entziehen kann und gleichzeitig einen zu geringen Preis zahlt. Die Finanzierungskosten (und das nicht mal auf WACC-Basis) sind mehr als 10% des Börsenwertes.

      Wenn du bspw. in den Automobilzuliefersektor gehst, dann wirst du niemals solche Zahlen finden (zumindest nicht bei der Lagerhaltung. Bei den ausstehenden Rechnungen kann das teilweise ähnlich sein. Automobilkonzerne „nehmen“ sich oft ein 60 Tage Zahlungsziel).

      Mit dem Hammer reinschlagen und von heute auf morgen alles auf Effizienz trimmen wird sicher nicht gut ausgehen. Aber wenn sich das Unternehmen es sich nicht leisten kann auf „schlechte“ Kunden zu verzichten, dann besteht wahrscheinlich keine Moat. Ergo will ich das Unternehmen auch nicht in meinem Portfolio sehen :)

  2. Pingback: SHW - Buy oder Value Trap? - Gier ist gutGier ist gut

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